Авторитарный или автократичный стиль руководства

Школа научного управления,

Появление школы
научного управления связано, прежде
всего, с теоретической и практической
системой управления Фредерика
Тэйлора (1885-1920).
Проводя параллель можно сказать, что
как система Адама Смита дала начало
всем ветвям политэкономии, так и система
Тэйлора всему последующему менеджменту.

Наряду с Тэйлором основателями школы
научного управления являются Фрэнк
и Лилия Гилберт, Генри Гант
и другие. Создатели школы научного
управления исходили из того, что,
используя наблюдения, замеры, логику и
анализ, можно усовершенствовать
большинство операций ручного труда. А
также добиться более эффективного их
выполнения. Формирование школы научного
управления базировалось на 3-х основных
моментах, которые послужили исходными
принципами для развития менеджмента:

  1. Рациональная
    организация труд;

  2. Разработка
    формальной структуры организации:

  3. Определение мер
    по сотрудничеству, управляющего и
    рабочего, то есть разграничение
    управленческих и исполнительных
    функций.

https://www.youtube.com/watch?v=ytaboutru

Рациональная
организация труда предполагала замену
традиционных методов работы рядом
правил, сформированных на основе анализа
работы, и последующую правильную
расстановку рабочих и их обучение
оптимальным приемам работы.

Супруги Ф. и Л.
Гилберт анализировали в основном
физическую работу в производственных
процессах, т.е. «изучение движений» с
использованием измерительных методов
и приборов.

Л. Гилберт положила
начало области управления, которая
теперь называется «управление кадрами».
Она исследовала такие вопросы, как
подбор, расстановка и подготовка кадров.

Важным вкладом
этой школы было систематическое
использование стимулирования с целью
заинтересовать работников в увеличении
производительности и объёма производства.
Научное управление также выступило в
защиту отделения управленческих функций
обдумывания и планирования от фактического
выполнения работы.

Тейлор и его
современники фактически признавали,
что работа по управлению – это определенная
специальность, и что организация в целом
выиграет, если каждая группа работников
сосредоточится на том, что она делает
успешней всего. Этот подход резко
контрастировал со старой системой, при
которой рабочие сами планировали сою
работу.

Представители
школы научного управления в основном
посвящали свои работы тому, что называется
управлением производства. Она занималась
повышением эффективности на уровне
ниже управленческого, так называемом
внеменеджерском уровне. Идеи, заложенные
школой научного управления , были развиты
и применены к управлению организацией
в целом прежде всего представителями
административной школы управления.

Развитие
административной школы происходило по
2-м направлениям:

  1. Рационализация
    производства.

  2. Исследование
    проблем управления.

Главной заботой
представителей классической школы была
эффективность применительно к работе
всей организации в целом. Целью
этой школы было создание универсальных
принципов управления, реализация которых
обязательно приведёт к успеху.
Здесь можно выделить работы Гаррингтона
Эмерсона (1853-1931), Анри Файоля (1841-1925),
Генри Форда (1863 – 1947).

Г. Эмерсон
в своём главном труде «12 принципов
производительности» (1911 г.) рассматривает
и формулирует принципы управления
предприятиями, причём обосновывает их
примерами не только промышленных
организаций. Эмерсон впервые поставил
вопрос об эффективности производства
в широком смысле. Эффективность означает
максимально выгодное соотношение между
совокупными затратами и экономическими
результатами.

« Истинная производительность
всегда дает максимальные результаты
при минимальных условиях, напряжение
наоборот, дает довольно крупные результаты
лишь при условиях ненормально тяжелых».
Эмерсон поставил и обосновал вопрос о
необходимости и целесообразности
применения комплексного и системного
подходов к решению сложных многогранных
практических задач организации управления
производством и всякой деятельности
вообще.

Принципами
управления, сформулированными Эмерсоном,
являются:

  1. Точно поставленные
    идеалы или цели, к достижению которых
    стремится каждый руководитель и его
    подчинённые на всех уровнях управления.

  2. Здравый смысл, то
    есть подход с позиции здравого смысла,
    анализу каждого нового процесса с
    учётом перспективных целей.

  3. Компетентная
    консультация, то есть необходимость
    специальных знаний и компетентных
    советов по всем вопросам, связанных с
    производством и управлением.

  4. Дисциплина-
    подчинение всех членов коллектива
    установленным правилам и распорядку.

  5. Справедливое
    отношение к персоналу.

  6. Быстрый, надёжный,
    полный, точный и постоянный учёт,
    обеспечивающий руководителя необходимыми
    сведениями.

  7. Диспетчирование,
    обеспечивающее чёткое, оперативное
    управление деятельностью коллектива.

  8. Нормы и расписания,
    позволяющие точно измерять все недостатки
    в организации и уменьшать вызванные
    ими потери.

  9. Нормализация
    условий, обеспечивающая такое сочетание
    времени, условий и себестоимости, при
    которых достигаются наилучшие результаты.

  10. Нормирование
    операций, предполагающее установление
    времени и последовательности выполнения
    каждой операции.

  11. Письменные
    стандартные инструкции, обеспечивающие
    чёткое закрепление всех правил выполнения
    работ.

  12. Вознаграждения
    за производительность, направленные
    на поощрение труда каждого работника.

Эмерсон получил
также известность благодаря своим
исследованиям штабного принципа в
управлении. Дополняя линейный принцип
построения организации штабным принципом,
он полагал, что штабной принцип применим
не только к военным организациям, но и
ко всем типам организаций.

Французский
горный инженер Анри
Файоль внёс
огромный вклад в науку управления. Он
разработал общий подход к анализу
деятельности администрации и сформулировал
некоторые строго обязательные принципы
управления. Файоль считал, что число
принципов управления не ограничено, и
изменение положения вещей может изменить
положение правил.

В отличие от Тэйлора,
Файоль отрицал необходимость наделения
функциональных работников административными
правами и впервые указал на необходимость
создания штабов, которые не должны
обладать правом руководства, а осуществляют
подготовку к будущему и выявляют
возможные способы совершенствования
организации.

https://www.youtube.com/watch?v=upload

Сформулированные
Файолем принципы управления являются
правилами построение и функционирование
системы управления. Можно руководствоваться
ими как требованиями, соблюдение которых
обеспечивает эффектив­ность управления.
Даже обладая большим практическим
опытом все равно необходимо деятельность
формализовать.

Применительно к
деятельно­сти высшего звена Файоль
выделил 14 принципов управления. Их
отображение на диаграмме оказалось
весьма стройным, а значит простым
логичным и, следовательно, эффективным.
(см. Рис.1)

С боков блоков
исходят составляющие, а снизу – следствие.
В овальных блоках – результат применения
принципа управления.

Две основные
противоположные ветки, между которыми
нужно соблюдать правильный баланс –
централизация
и децентрализация.
Первая приводит к четкости иерархии,
единству
управления и
цели,
а вторая к разделению труда на всех
уровнях, в том числе и управления.
Преимуществами иерархии
можно считать
вертикальное разделение труда, когда
начальнику даются полномочия
а за каждую
работу возлагается ответственность.

Результат – управляемость подчиненных
и серьезное отношение к работе. Организация
управления реализуется благодаря
дисциплине,
которая предполагает вознаграждение
и наказание.
Часть приведенных принципов касается
в первую очередь человеческого фактора.
Файоль утверждал, что менеджмент,
нацеленный главным образом на
интенсификацию про­изводственных
процессов, все же предполагает управление
людьми и нужно уделять большое внимание
этому фактору.

Управление персоналом
предполагает
создание корпоративного
духа и
стимулирование инициативы,
что незамедлительно скажется на гармонии
в коллективе и успешной разработке и
реализации планов, возложенных на людей.
Разделение
труда как
на вертикали так и на горизонтали
иерархии дает прирост в скорости
выполнения работы и ее качества за счет
концентрации внимания и усилий на узкой
задаче. Но принятие окончательного
решения не следует проводить коллегиально.

Рис. 1 14 Принципов
упрвления А. Файоля

· разделение
труда.

· полномочия
и ответственность.

Авторитарный или автократичный стиль руководства

· дисциплина.

· единоначалие.

· единство
направления

· подчиненность
личных интересов общим.

· вознаграждение
персонала.

https://www.youtube.com/watch?v=ytpolicyandsafetyru

· централизация.

· скалярная
цепь

Авторитарный или автократичный стиль руководства

· порядок.

· справедливость

· стабильность
рабочего места для персонала

· инициатива

· корпоративный
дух.

Файоль считал
эти принципы универсальными, но также
отмечал гибкое применение, учитывая
ситуацию, в которой осуществля­ется
управление. Оно и понятно, идеальной
модели управления не бывает, в каждом
случае свои нюансы, но заложена основа,
открытая для дополнения, изменения и
преобразования. Каждый менеджер на
своем собственном опыте, при анализе,
обобщении и классификации сможет
расширить модель применительно к своему
предприятию. [1]

Предлагаем ознакомиться  Первые симптомы воспаления легких у взрослых. Признаки пневмонии у детей -

Генри Форд

Большинство людей
считает, что Генри Форд изобрел автомобиль.
Все уверены, что Генри Форд изобрел
конвейер, хотя 6 лет до Форда некий Ренсом
Олдс в производстве использовал
движущиеся тележки, а ленточные
транспортеры уже применялись и на
зерновых элеваторах, и на мясокомбинатах
в Чикаго. Заслуга Форда в том, что он
создал поточное производство.

Он придумал
автомобильный бизнес. Когда предприятия
стали экономически организованны,
появилась востребованность в менеджере.
ХХ век стал веком управления. Но чтобы
к этому прийти, в начале века должны
были появиться создатели. Таким создателем
и был Генри Форд. И за это он признан
журналом “Fortune”
лучшим бизнесменом ХХ века.

Компания
“Ford
Motor”
все еще остается экономическим чудом,
и некоторые инновации, внедренные Генри
Фордом и его компанией, навсегда изменили
Америку и даже весь мир. Сделав своими
руками первый автомобиль, Генри Форд
вошел в азарт, и вскоре взялся за создание
целого ряда машин, совершенно не
предполагая, что вскоре станет носить
гордый титул “Автомобильного короля”
Америки.

Диктатор, или Авторитарный стиль управления

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович – из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1.

Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ – смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят – к более лояльным руководителям.

Задерживается в коллективе только основной костяк – люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк – почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды – развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию – с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

  1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
  2. Упертость – еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево – шаг вправо равняется расстрелу – гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
  3. Не все согласны работать с диктатором – в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
  4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады – только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема – зачем ее вообще проявлять?
  1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
  2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
  3. В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства – им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Канонический вариант руководителя. Жесткий, уверенный, доминирующий, такой начальник всегда знает, чем заняты его подчиненные, что делают сотрудники в текущий момент. Руководитель-«диктатор» единолично принимает решения – но и единолично несет за них ответственность. Главная отличительная черта «диктатора» – контроль, полный и всеобъемлющий.

Лозунг: «Я начальник, значит, я всегда прав!»

Бюрократ, или Директивный стиль управления

Подобный вариант управления особенно часто встречается в среде руководителей среднего звена в крупных компаниях, чья бизнес-модель построена по западноевропейскому или американскому образцу. В таких компаниях практически для каждой ситуации прописаны свои корпоративные стандарты и требования. Часто звонишь клиентам или поставщикам?

Вот корпоративный регламент ведения телефонных переговоров. Нужны ручки, карандаши и прочая канцелярия? Вот регламент по заполнению форм и регистрации запроса. Необходимо установить программу на рабочий компьютер? Вот регламент по обращению в техподдержку и форма подачи заявки. И должность линейного руководителя превращается в некую надстройку, звено, необходимое для передачи запросов и форм по установленным регламентам.

Казалось бы, функционал руководителя нивелируется до уровня «подайте письменный запрос». На самом деле ситуация несколько иная. Все регламенты и стандарты – это результат работы целой группы менеджеров, и придуманы все эти инструкции не «на ровном месте». Это результат многолетнего практического опыта. Задача же руководителя – направить усилия сотрудника в наиболее эффективное русло.

Авторитарный или автократичный стиль руководства

Лозунг: «Без бумажки не подходить!»

  • Четкость и прозрачность бизнес-процессов. При регламентированном стиле управления руководитель всегда знает, над каким вопросом работает сотрудник, и какой будет следующая задача.
  • Умение быстро действовать в критических ситуациях. Именно для этих целей и создавались первые стандарты и инструкции. Быстрота реакции, уверенность, последовательность каждого шага – все прописано в регламенте.
  • Порядок и дисциплина. Это, пожалуй, неотъемлемая и главная черта всех «жестких» стилей и управления.
  • Отсутствие творческого начала. Когда регламентирован каждый чих, а на любое действие уже прописан скрипт, фантазии просто негде проявиться.
  • Безынициативность работников. Хотя в ряде компаний новаторские идеи приветствуются и поощряются. Правда, для подачи рационального предложения, как правило, тоже необходимо заполнить ряд документов.
  • Невысокий потенциал для развития. Сделать головокружительную карьеру в рекордные сроки под началом приверженца бюрократического стиля управления весьма и весьма непросто.

Демократ, или Коллегиальный стиль управления

В отличие от предыдущего варианта, демократический стиль управления подразумевает более творческий подход. Руководители подобного типа предпочитают не единоначалие, а коллегиальный способ решения задач. Ставятся лишь общие задачи, а разработку конкретных шагов по их выполнению руководитель передает в руки сотрудникам. Начальник советуется с работниками, активно продвигает все их инициативы, делегирует свои полномочия подчиненным.

Демократический подход часто практикуют руководители «нового формата» – молодые, современные и, к сожалению, малоопытные. Отсутствие опыта и сказывается на результатах – руководителя начинают не воспринимать всерьез, а мягкий подход принимается за слабость. Коллектив скатывается в анархию и праздность. Избежать такого можно лишь выстраиванием четкой иерархии и соблюдением субординации.

Лозунг: «Давайте подумаем вместе!»

  • Минимум ошибок в работе. Все-таки старая пословица про количество голов очень правдива. Чем больше людей привлекается к поиску решения, тем большего количества подводных камней удастся избежать.
  • Сплоченность команды. Общение между всеми сотрудниками на равных способствует объединению коллектива. Так люди могут вместе работать годами и десятилетиями.
  • Умение объединяться в трудные для компании моменты. Даже в кризисные годы такой коллектив предпочтет потерпеть и переждать, нежели увольняться и искать новое место.
  • Низкий уровень дисциплины. И это главный бич всех «мягких» вариантов управления. Творчество и дисциплина – редкое сочетание.
  • Низкий уровень личной ответственности. Сотрудник не несет ответственности за свои ошибки, ссылаясь на общность принятых решений – «мы же все делали вместе!»
  • Долгая работа даже над простыми задачами. Чем больше людей работает над проблемой, тем на больший срок затягивается непосредственно работа. Ведь коллективное обсуждение – процесс небыстрый.
Предлагаем ознакомиться  Базофилы повышены в крови у взрослого: что это значит, основные причины

Американская модель менеджмента

    1. Американская модель менеджмента

Суть американской
модели менеджмента заключается в
изначальном убеждении, что успех фирмы
зависит, прежде всего, от факторов,
лежащих в ее границах (рациональной
организации производства продукции,
снижения издержек за счет выявления
внутрипроизводственных резервов, роста
производительности труда и эффективности
использования всех ресурсов).

Фирма рассматривается
как «закрытая система». При таком подходе
цели и задачи считаются заданными и
стабильными в течение длительного
времени, организационная структура
строится по функциональному принципу
(с четким разделением аппарата управления
по службам), решающее значение имеет
контроль всех видов деятельности и
четкое выполнение кадрами указаний
сверху.

Все не без изъянов: какой стиль управления лучше?

В каждом из обозначенных стилей есть свои достоинства и недостатки. Жесткий контроль с его четкой иерархией оборачивается неумением принимать решения и нести за них ответственность среди членов коллектива. Коллегиальные решения при всей внешней правильности заканчиваются анархией и хаосом – никто не несет ответственности за допущенные ошибки, ведь «решали-то все вместе».

Ответ прост – никакой. В чистом виде любой из выбранных типов поведения рано или поздно принесет не только бонусы, но и огромные разочарования. Выход в комбинировании различных стилей и манеры поведения в зависимости от сложившегося коллектива и каждой конкретной ситуации.

https://www.youtube.com/watch?v=ytadvertiseru

Так, например, в форс-мажорных ситуациях руководитель должен быть «диктатором» – четко формулировать задачу, раздавать задания и жестко контролировать их выполнение. В режиме решения сложных, но тривиальных, текущих задач весьма руководитель переключается в режим «бюрократ»: с четко прописанными инструкциями и стандартами функционировать, например, группе технической поддержки намного проще (ведь не надо бежать сломя голову на первое же «а у меня принтер не печатает»).

Авторитарный или автократичный стиль руководства

Зачастую даже с одним и тем же сотрудником нужны разные, порой диаметрально противоположные стили управления. Может потребоваться и участие, и поддержка, а кое-где и жесткая рука с суровым окриком.

Как добиться такой гибкости? Учеба, саморазвитие – и опыт, тот самый опыт, который не заменишь ничем.

Стили руководства

В теории менеджмента различают несколько стилей руководства. Стиль руководства — это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Каждый менеджер в силу своей индивидуальности обладает собственным стилем управления. Однако, несмотря на это, можно с известной долей приближения выделить несколько типичных стилей руководства. В жизни, как правило, в чистом виде эти стили не проявляются, более того, менеджер может в различной обстановке использовать те или иные их варианты.

1. Авторитарный стиль руководства (от лат. auctoritas — власть, влияние) — властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства.

При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей, которым не хватает подобострастия.

Отдельные работники многим обязаны руководителю. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иные события — он непредсказуем, из одной крайности бросается в другую.

В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу подчиненных, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему самому. Недовольные подчиненные могут в любой момент сознательно дезинформировать своего руководителя и, в конечном счете, просто подвести.

2. Демократический стиль руководства (от греч. demos — народ и kratos — власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Менеджер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения.

Такой руководитель не считает для себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный руководитель действовал бы приказом и давлением, менеджер-демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники.

Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками.

3. Либеральный стиль руководства (от лат. Hberalis — свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности, попустительству.

Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения.

В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии.

https://www.youtube.com/watch?v=ytcopyrightru

Такой руководитель не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами старается им понравиться. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы.

Создается подобие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический комфорт обволакивает работников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, коллектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей команды, — и хорошие личные отношения исчезнут.

Предлагаем ознакомиться  Элевит пронаталь для набора веса

Планирование – это функция менеджмента.

Планирование – это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях.

Планирование – определение цели и путей ее достижения на определенный период работы.

1. Определение ресурсной базы (где и в каком состоянии находится организация в настоящее время).

2. Определение направления деятельности (миссия, сверхзадача).

3. Определение какими путями мы пойдем к достижению цели, с помощью чего (формы, методы, средства).

Главная задача планирования – определение мер по дальнейшему повышению эффективности деятельности предприятия культуры.

План УК должен определять главные цели и конкретные плановые задания, показатели по всем направлениям деятельности. План должен стать конкретным выражением принятых управленческих решений.

Планирование – одна из функций управления, выступающая как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования; систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях в ожидаемых условиях.

Планирование становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности учреждения культуры.

Проектирование – это специфическая технология, представляющая собой конструктивную, творче­скую деятельность, сущность которой заключается в анализе проблем и выявлении причин их возникновения, выработке целей и задач, характеризующих желаемое состояние объекта, разработке путей и средств достижения поставленных целей. Проект в таком случае является средством сохранения или воссоздания социально-культурных явлений соответствующих сложившимся нормам.

авторитарный стиль

Проектирование – это процедура планирования, распределения и регулирования ресурсов, задействованных в проекте (трудовых, материальных и др.) с учётом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных и временных).

Проект можно определить как последовательность взаимосвязанных операций, направленных на достижение конкретного значительного результата и для их выполнения требуется продолжительное время.

Прогнозирование – процесс научного предвидения.

1) Состояние данной организации.

2) В каком направлении мы двигаемся, задачи которые мы будем решать для достижения.

3) Что может помешать в реализации поставленных задач.

https://www.youtube.com/watch?v=ytpressru

4) Какие ресурсы (основные или доп-е) потребовались для решения этих задач.

Прогноз – это научно обоснованное суждение о будущем и путях его достижения.

Прогнозирование – это метод предвидения возможных направлений развития организации, учреждения.

Прогнозирование бывает: долгосрочным (свыше 5 лет; иногда до 15-20 лет), среднесрочным (от года до 5 лет), краткосрочным (обычно на год). Его точность только вероятностна.

1. Установление целей развития.

2. Определение рациональных путей и средств достижения.

3. Расчет необходимых ресурсов.

– научно-технические;

– социально-экономические;

– демографические;

– политические.

– международные прогнозы;

– национальные прогнозы;

– межотраслевые прогнозы;

– отраслевые прогнозы;

демократический стиль

– прогнозы самостоятельных хозяйствующих единиц (фирм и т.п.).

– оперативные прогнозы (до 6 мес);

– краткосрочные (до 2 лет);

– среднесрочные (до 5 лет);

– долгосрочные (свыше 5 лет).

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

5.1. Базовые понятия

Стиль управления
оказывает существенное влияние на
эффективность деятельности коллектива
и предприятия (организации) в целом.

Под стилем
управления понимается манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным,
позволяющая влиять на них и заставлять
делать то, что в данный момент необходимо.

– господствующего
политического режима (тоталитарного,
демократического, либерального),
накладывающего отпечаток на все стороны
жизни не только общества, но и его
отдельных субъектов, в том числе и фирм;

– размеров
организации, характера деятельности
ее и подразделений, существующего в низ
порядка ведения дел, преобладающей
системы ценностей и типа культуры;

– положение
руководителя на иерархической лестнице;

https://www.youtube.com/watch?v=ytcreatorsru

– позиций высшей
администрации;

– психологических
характеристик коллектива, взаимоотношений
в нем;

Личностно-ориентированный стиль

– индивидуальных
качеств руководителя. Эти качества как
раз и определяют его личный стиль
(индивидуальную манеру поведения),
который не может быть полностью скопирован
другими. Руководитель его использует,
несмотря на обстоятельства или “наступая
на горло собственной песне”, ведет себя
сообразно обстоятельствам;

– личных качеств
подчиненных, уровня их квалификации,
зрелости, готовности к сотрудничеству,
реакции на воздействие со стороны
руководителя;

– особенностей
ситуации;

– той или иной
комбинации перечисленных факторов.

В зависимости от
носителя стили могут быть общими,
групповыми или индивидуальными.

По форме стиль
руководства может быть деловым
(рациональным), бюрократическим,
попустительским.

По способу передачи
решений выделяют побуждающий, убеждающий,
уговаривающий, понуждающий, принуждающий
стили.

стили управления

– общим результатам
деятельности организации (темпам роста,
производительности, норме прибыли и
т.д.);

– динамике затрат
ресурсов (времени, материальных и
денежных средств);

– четкости и
рациональности действий персонала;

https://www.youtube.com/watch?v=https:accounts.google.comServiceLogin

– морально-психологическому
климату, уровню конфликтности, состоянию
трудовой и исполнительской дисциплины;

– уровню инициативы
и творческой активности исполнителей;

– восприятию
руководителей коллективом и окружением.

Стили руководства
могут сменять друг друга, например в
зависимости от внешней ситуации,
связанной с цикличностью экономических
процессов.

Таблица 3

Авторитарный или автократичный стиль руководства

Краткая характеристика
стилей руководства

Параметры
взаимодействия руководителя с
подчиненными

Авторитарный
(директивный) стиль

Демократический
стиль

Либеральный

стиль

Приемы
принятия решений

Единолично
решает все вопросы

Принимая
решение, советуется с коллективом

Ждет
указания руководства или отдает
инициативу в руки подчиненных

Способ
доведения решений до исполнителей

Приказывает,
распоряжается, командует

Предлагает,
просит, утверждает предложения
подчиненных

Просит,
упрашивает

Приемы
принятия решений

Берет
на себя или перекладывает на конкретного
исполнителя

Распределяет
ответственность в соответствии с
переданными полномочиями

Снимает
с себя всякую ответственность

Отношение
к инициативе

Подавляет
полностью

Поощряет,
использует в интересах дела

Отдает
инициативу в руки подчиненных

Отношение
к подбору кадров

Боится
квалифицированных работников

Подбирает
деловых, грамотных работников

Подбором
кадров не занимается

Отношение
к недостатку собственных знаний

Все
знает и умеет, гипертрофированное
самосознание

Постоянно
повышает квалификацию

Пополняет
свои знания и поощряет эту черту у
подчиненных

Стиль
общения

Жестко
формальный, необщительный

Дружески
настроен, любит общаться

Боится
общения, общается с подчиненными
только по их инициативе, допускает
фамильярное обращение

Характер
отношений с подчиненными

Диктуется
настроением

Ровная
манера поведения. Постоянный самоконтроль

Мягок,
покладист, иногда легковерен

Отношение
к дисциплине

Приверженец
формальной жесткой дисциплине

Сторонник
разумной дисциплины, осуществляет
дифференцированный подход к людям

Требует
формальной дисциплины, не умея ее
соблюдать

Отношение
к моральному воздействию на подчиненных

Считает
наказание основным методом стимулирования,
поощряет избранных только по праздникам

Постоянно
использует разные стимулы

Использует
поощрения чаще, чем наказания

Человеческий
фактор в фирмах все больше и больше
становится интеллектуальным дополнением
к технологии и современной организации
различной деятельности. Хорошее
настроение работников, прежде всего,
зависит от общения в коллективе, в
частности, общения с руководителем. И
эффект от этого общения будет выше, если
руководитель в зависимости от условий
работы, обстоятельств, применяет
определенный стиль руководства.

Руководитель
должен знать, когда, где, как и насколько
ему может помочь тот или иной метод. Он
должен знать, когда именно надо обратиться
к соответствующему специалисту.
Расширение знаний об этих принципах и
методах, о том, как и где их применять,
поставит многое в исследовании операций
в один ряд с применяемыми сейчас методами
изучения работ, планирования и
регулирования деятельности фирм.
Подготовленный руководитель знает о
них вполне достаточно, чтобы решать,
где они могут оказаться применимыми и
полезными.

https://www.youtube.com/watch?v=ytdevru

Исследование типов
руководителей и эффектности руководства,
проведены психологами и социологами
позволили выявить три наиболее часто
встречающихся стили руководства – это
авторитарный или автократический,
демократический и либеральный.

В чистом виде в
жизни, как правило, стили не проявляются,
но тенденция просматривается. Возьмите,
например, чрезвычайную ситуацию. Пожар.
Какая уж тут демократия. Нужны команды,
приказы. Быстрые действия. Возьмите
боевую обстановку, где нужно быстро
реагировать на команды и голосованием
решать вопросы возможности не
представляется.

Оцените статью
Импотенция
Adblock detector